LE INSIDIE NELLE SCELTE DI MAKE OR BUY

Lo scenario dei sistemi economici e sociali è caratterizzato, oggi, da un elevato grado di complessità derivante, in gran parte, dalla sua dinamicità. Le imprese devono affrontare uno scenario articolato che le costringe spesso a reinventare la propria mission e quindi la propria operatività ed organizzazione. A fronte di queste sfide, molte entità decidono di esternalizzare quote di attività del loro core business e di dar vita alla c.d. impresa a rete. Alla base di questa decisione vi è l’analisi di make or buy.

Spesso tale analisi viene condotta in modo del tutto elementare ponendo unicamente a confronto i costi interni di produzione di un determinato prodotto e il suo prezzo di acquisito pattuito con i fornitori esterni. In realtà, così facendo, non si tiene conto del comportamento di tutti i costi e in particolare dei c.d. costi ineliminabili. Esistono, infatti, dei costi che sono presenti in entrambe le alternative di azione; pensiamo ai costi generali e amministrativi oppure alla superficie occupata dal magazzino che potrebbe essere la medesima indipendentemente dal fatto che si decida di esternalizzare diverse linee di produzione. 

Le scelte errate di make or buy derivano principalmente da un modello contabile, il direct costing, non valido e utile nel ragionamento differenziale. Il paragone di costo va, infatti, effettuato andando a costruire il full costing cioè considerando tutti i costi: anche quelli indiretti e fissi. Solo in tal modo, si potrà avere un raffronto omogeneo tra le due alternative di azione.

Un’altra metodologia molto più snella è data dall’analisi differenziale paragonando i costi cessanti con quelli emergenti. Si tratta, tuttavia, di una strada consigliata solo quando si ha una certa padronanza e conoscenza delle logiche di costo di una determinata entità.

Sul tema make or buy, oltre alle valutazioni di tipo contabile-finanziario, devono essere effettuate delle considerazioni di carattere strategico. Bisogna dar luogo anche a valutazioni qualitative, volte a considerare fattori difficilmente esprimibili in una quantità monetaria.

Uno dei problemi principali legati all’outsourcing riguarda la garanzia del livello qualitativo del prodotto acquistato. In effetti, se la produzione si svolge all’interno dei reparti aziendali, vi è la possibilità di controllare direttamente ed eventualmente in modo molto accurato il processo produttivo. Mentre se si ricorre ad un fornitore, è molto più complesso controllare il regolare svolgersi dei processi: l’azienda deve fare dei controlli in entrata. Questa soluzione comporta dei costi connessi all’impiego di personale e di spazi e agli scarti dei prodotti che vengono “rifiutati”. Dunque, tali valutazioni qualitative fanno emergere ulteriori costi che vanno ad aggiungersi al prezzo di acquisto e che spesso vengono del tutto trascurati nell’analisi di make or buy.

Infine, bisogna porre attenzione anche agli oneri figurativi. Il processo di esternalizzazione porta con sé alcuni svantaggi come il venir meno di occasioni di apprendimento per i dipendenti con conseguente abbassamento delle curve di esperienza. Non realizzando più internamente il prodotto, il personale perde abilità, competenze e capacità nella produzione del medesimo. È un aspetto che viene spesso trascurato ma che porta con sé effetti non indifferenti qualora l’azienda decidesse di tornare alla produzione interna.

È, quindi, chiaro come sia fondamentale implementare un sistema di contabilità analitica in grado di captare tutte le conseguenze economiche derivanti da un processo di outsourcing (costi ineliminabili, costi emergenti e oneri figurativi) al fine di evitare scelte sbagliate di make or buy e di mix produttivo.

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